System/360: o dia em que a IBM apostou tudo e mudou a computação para sempre

O projeto ficou conhecido como a “aposta de 5 bilhões de dólares”. Em valores atualizados, esse montante superaria os US$ 50 bilhões. E esse projeto tinha um nome: System/360.

E ele não só deu certo como redefiniu completamente o que significa construir, vender e usar computadores.

A vida antes do System/360

Hoje parece que a indústria da tecnologia sempre foi do jeito que conhecemos hoje. Mas até os anos 1960, não era possível rodar um mesmo software em diferentes equipamentos ou manter os periféricos já adquiridos em uma CPU.

Se uma organização quisesse expandir sua capacidade de processamento, o software teria que ser reescrito do zero e os periféricos substituídos por outros, compatíveis com o novo equipamento.

A própria IBM vivia esse problema internamente: múltiplas linhas de computadores, arquiteturas incompatíveis e, consequentemente, alto custo de manutenção.

A proposta do System/360 era radical: criar uma família de computadores compatíveis entre si.

Uma única arquitetura, que oferecesse aos clientes diferentes níveis de desempenho, com capacidade de rodar os mesmos programas em todos os modelos. Pela primeira vez, o software deixaria de ser dependente da máquina.

“Betting the company”

A IBM, então a maior empresa no setor de computadores, disputava o mercado com fabricantes como Burroughs, UNIVAC (Sperry Rand), NCR, CDC, Honeywell, GE e RCA, os “sete anões”, que também ficaram conhecidos como “grupo BUNCH”.

Mas o risco era enorme. O novo sistema substituiria todas as linhas de computadores que a IBM comercializava e poderia canibalizar o próprio negócio.

Além disso, exigiria tecnologias que ainda não existiam, e por isso o projeto reuniu alguns dos nomes mais importantes da computação na época, como:

• Gene Amdhal, arquiteto principal e o ‘pai’ da arquitetura do System/360. Mais tarde, formulou a Lei de Amdahl, pilar da computação paralela.
• Fred Brooks, o gerente do projeto de desenvolvimento do sistema operacional OS/360. Escreveu um livro que virou um clássico que todo gerente de projeto deveria ler: The Mythical Man-Month, onde conta todas as suas dores de cabeça no projeto. É dele a famosa frase “adicionar recursos humanos a um projeto de software o atrasa ainda mais”.
• Bob Evans, o vice-presidente que convenceu Watson Jr. de que a IBM precisava de uma arquitetura única. Foi um dos primeiros a compreender que a IBM precisava abraçar o COBOL (recém criado) se quisesse que o System/360 dominasse o mercado governamental e corporativo.
• Gerrit Blaauw, o especialista em design. Trabalhou lado a lado com Amdahl e Brooks. Enquanto Amdahl focava na implementação física (hardware), Blaauw focava na arquitetura lógica — as instruções que o computador entende. Ele foi fundamental para garantir que o sistema fosse flexível o suficiente para durar décadas.

Entre 1962 e 1966, o projeto gastou cerca de 5 bilhões de dólares, muito mais do que as piores estimativas iniciais. Apenas para comparação, no Projeto Manhattan, que construiu a bomba atômica, o governo americano gastou “apenas” 2 bilhões.

O estouro no orçamento foi provocado por alguns fatores:

• A IBM subestimou a complexidade de criar uma família de máquinas. Eles não estavam construindo um computador, mas sim seis processadores diferentes e 54 periféricos (unidades de fita, discos, impressoras) que precisavam funcionar perfeitamente entre si.
• O pesadelo do software OS/360: o hardware ficou pronto relativamente dentro do cronograma, mas o software quase afundou a empresa. Fred Brooks teve que gerenciar milhares de programadores. O custo do software inicialmente era uma fração do orçamento, mas acabou consumindo centenas de milhões de dólares extras.
• Construção de fábricas do zero: A IBM não tinha capacidade produtiva para a nova tecnologia de circuitos lógicos (Solid Logic Technology, ou SLT). Para viabilizar o System/360, tiveram que construir novas fábricas gigantescas, contratar 60 mil novos funcionários e desenvolver seus próprios componentes eletrônicos, já que não queriam depender de fornecedores externos como a Fairchild.

O custo do projeto representava cerca de 2,5 vezes o patrimônio líquido da empresa na época, o que significa que se tudo desse errado, a IBM teria que ser vendida duas vezes para pagar o prejuízo.

Thomas Watson Jr, CEO na época, escreveu um livro chamado Father, Son & Co em que conta que, em caso de fracasso do projeto, a IBM deixaria de ser a líder mundial e passaria a ser, na melhor das hipóteses, uma empresa de médio porte lutando por sobrevivência. Ou seria absorvida por um dos “Sete Anões”.

O lançamento que mudou o mercado

Em 7 de abril de 1964, o System/360 foi lançado.

E o sucesso foi imediato e duradouro. Em poucos anos, a IBM recebeu tantos pedidos que seu faturamento dobrou.

O System/360 se tornou padrão de mercado. A IBM passou a dominar a indústria por décadas e o motivo não era técnico, mas estratégico: clientes podiam agora investir em sofware sabendo que não precisariam reescrevê-lo a cada troca de equipamento. A escalabilidade agora era real.

Surgia pela primeira vez um “ecossistema”. Surgiram fabricantes de periféricos compatíveis e o mercado de software se expandiu.

Para a concorrência, foi um cataclisma. O System/360 não apenas mudou as regras do jogo; ele mudou o próprio “tabuleiro”. Antes dele, o mercado era uma coleção de nichos; depois dele, tornou-se o império da IBM.

O custo de competir com a nova arquitetura da IBM foi tão alto que GE e RCA não aguentaram a pressão financeira e técnica e saíram do mercado de computadores no início dos anos 1970.

As cinco que sobraram foram forçadas a se reestrurar e passaram a lutar pelo que sobrava do mercado, cerca de 20-30%. Essas empresas focaram em nichos onde a IBM era mais fraca, como fez a CDC (Control Data) com os supercomputadores científicos.

A Burroughs focou em nichos de alta engenharia e sistemas bancários. UNIVAC tentou manter sua base fiel de clientes governamentais, mas perdeu a liderança tecnológica que teve nos anos 50. NCR especializou-se em terminais e sistemas para o varejo.

A Honeywell comprou a divisão de computadores da GE para tentar ganhar escala, mas sempre correu atrás da IBM em termos de participação de mercado.

O lançamento do System/360 foi um aviso de que, a partir dali, elas não estavam mais lutando para serem líderes, mas sim para serem alternativas viáveis em um mundo dominado pelo padrão azul da IBM.

Conclusão

Você sabia que o byte de 8 bits foi padronizado pelo System/360 para que a máquina pudesse processar letras e números simultaneamente?

O System/360 não foi apenas um lançamento; foi o Big Bang da computação corporativa moderna.

Mais de 60 anos depois, o DNA dessa aposta de 5 bilhões de dólares ainda pulsa nos mainframes que processam bilhões de transações globais todos os dias. A IBM não apenas ganhou a aposta; ela construiu o alicerce sobre o qual o mundo dos negócios ainda caminha — e onde o COBOL, que Bob Evans defendeu, continua sendo a linguagem de confiança do planeta.

Para saber mais:

1. The IBM System/360
2. The 360 Revolution. Chuck Boyer. Disponível em formato PDF neste link
3. The mythical man-month: essays on software engineering. Frederick Brooks. Editora Addison-Wesley, 1995
4. Pai, filho & cia. Thomas Watson Jr e Peter Petre. Editora Best Seller, 1990.
5. Em busca da bala de prata